De vraag
De Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) heeft voor de doorontwikkeling van de GHOR Rotterdam-Rijnmond, Morgens als kwartiermaker GHOR 2.0 aangesteld. Aan Morgens de vraag om te komen tot een toekomstbestendige afdeling met een duidelijke positie in de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) en een goed opgebouwd en onderhouden netwerk.
De aanpak
Op basis van aanbevelingen vanuit een eerder verschenen rapport zijn meerdere thema’s binnen het team aangepakt.
Taken en competenties
We brachten de verdeling tussen koude (beleid) en warme (in het veld) taken per GHOR-medewerker in kaart, waardoor we helder inzicht kregen in de verschillende verantwoordelijkheden en tijdsinvestering. Vervolgens onderbouwden we de behoefte aan totale capaciteit voor de verantwoordelijkheden en werkzaamheden van het team.
Evenementenadvisering
We verbeterden de advisering rondom evenementen door de Lean DMAIC-methode toe te passen, waarmee we het evenementenadviseringsproces analyseerden en optimaliseerden. We identificeerden de waarde en verspillingen in het proces, zodat gerichte verbeteringen konden worden benoemd en doorgevoerd.
Informatievoorziening
Om meer datagestuurd te werken, voerden we de datavolwassenheidsscan van Morgens uit die inzicht gaf in de huidige status van de informatievoorziening van de GHOR. Daarnaast organiseerden we inspiratiesessies met de GGD Rotterdam-Rijnmond en Morgens om kennis te delen en nieuwe ideeën op te doen. Op basis hiervan ontwikkelden we een concreet voorstel om meer datagedreven te werken en zorgden we voor de start van de uitvoering.
Netwerkmanagement
We hebben een grondige netwerkanalyse uitgevoerd om te bepalen met welke organisaties de GHOR direct contact heeft, zoals de ziekenhuizen in Rotterdam, en met welke organisaties de GHOR indirect contact onderhoudt, zoals het RIVM. Vervolgens hebben we vastgesteld op welk niveau (strategisch, operationeel en/of tactisch) er contact moet zijn en wanneer er voor het laatst contact is geweest. De netwerkanalyse diende als input voor een door Morgens ontworpen netwerkmanagementtool in Power BI, waarmee wordt bijgehouden met wie en wanneer er contact is geweest om het netwerk optimaal te onderhouden.
Strategisch werken
Om van ad hoc handelen naar strategisch werken te gaan, hebben we allereerst de strategie gevormd door de Rockefeller Habits toe te passen, waarmee we duidelijke stappen hebben gedefinieerd. Samen met het team hebben we een heldere missie en visie geformuleerd. Deze visie hebben we vervolgens vertaald naar concrete driejaarsdoelen en prioriteiten per kwartaal, met een onderliggende overlegstructuur, zodat de GHOR gericht en doelbewust kan werken aan hun eigen missie.
Teamontwikkeling
Om de samenwerking binnen het team te versterken, gebruikten we interventies zoals Lencioni, Tuckman en Lego Serious Play om de teamdynamiek verder te verbeteren. We vierden successen door middel van een succesladder en implementeerden een buddy-systeem binnen het team. En niet onbelangrijk: het regelmatig organiseren van teamuitjes.
Positionering
De GHOR bevond zich qua inbedding in de structuur in een tijdelijke situatie binnen de VRR. Het bureau viel organisatorisch binnen de directie Risico- & Crisisbeheersing (R&C), maar werd tijdelijk aangestuurd door portefeuillehouder directeur Ambulance Rotterdam-Rijnmond (ARR). Om degelijk te onderbouwen vanuit welke positie de GHOR binnen de VRR het meest optimaal kan functioneren vereiste dit een brede uitvraag en inventarisatie. Hiertoe zijn er interviews met onder andere de bestuurlijk portefeuillehouder witte kolom en GHOR-medewerkers uitgevoerd om te komen tot een voorkeurspositie. Met deze input stelden we een onderbouwd adviesrapport op, waarin verschillende posities overzichtelijk en overtuigend werden uitgewerkt.
Strategische advisering
We analyseerden het proces van strategische advisering aan de directies om verbeterpunten te identificeren en aan te pakken. Daarbij versterkten we de samenwerking tussen de directie VRR, de directeur publieke gezondheid (DPG) en het GHOR-team door concrete verbeteracties uit te voeren en heldere afspraken te maken.
De belangrijkste resultaten
- Positionering: Het GHOR-bureau valt naar aanleiding van het onderzoek per 1 januari 2025 onder een andere directie.
- Sturen op strategische doelen: Het team kan anticiperen op (toekomstige) ontwikkelingen door een strategische aanpak met een duidelijke overlegstructuur, gebaseerd op het sturen op de missie en visie met driejaarsdoelen, gekoppeld aan prioriteitenbepaling.
- Efficiënter proces evenementenadvisering: Optimalisatie van het evenementenadvisering proces leidde tot minder verspilling door o.a. reisbewegingen en snellere besluitvorming.
- Netwerk in kaart en netwerkmanagementtool in gebruik: Een netwerktool is in gebruik genomen waarin de regionale en landelijke partners in beeld zijn en het contact met hen minimaal één keer per jaar wordt onderhouden.
- Start gemaakt met datagedreven werken: Verbetering van informatievoorziening en datavolwassenheid door o.a. beleidsontwikkeling en inrichting dashboards.
- Verbeterde strategische advisering: De directie van de VRR en DPG werken nauwer samen en worden beter ondersteund vanuit het GHOR-team.
- Teamontwikkeling: Sterke verbetering van de teamdynamiek, het negatieve sentiment is omgebogen naar een energiek en positief gestemd team!